大丫口水電站水電工程總承包項目工程造價管理存在的問題與借鑒
以云南省鎮(zhèn)康縣大丫口水電站為例,簡要說明水電工程總承包項目工程造價管理存在的問題與借鑒。
1、工程背景
大丫口水電站為引水式開發(fā),整個樞紐工程由攔河壩工程、引水系統(tǒng)工程及廠區(qū)樞紐工程組成。擋水建筑物為碾壓混凝土雙曲拱壩,壩頂高程為653.00m,最大壩高為95.0m,壩頂弧長(規(guī)軸線長)為299.56m,泄洪沖沙方式采用壩體表孔泄洪和壩體中孔沖砂,引水系統(tǒng)主要包括進水口、調壓井前隧洞低壓段、調壓井和調壓井后壓力管道段。進水口采用岸塔式進水口,調壓井前低壓段總長約4.6km,采用有壓隧洞型式,廠房為地面廠房,由主機間、安裝間、副廠房和尾水段四部分組成,位于大壩下游約5km的河道左岸。廠房總長約為56.2m,總寬約為30.4m,廠房最大高度為38.5m。
2、存在問題與借鑒
(1)分標標段劃分太多,土建、安裝劃分了22個合同,設備采購截至目前有58個合同,再加上材料采購、供電、服務和運輸合同約有36個,總計約116個合同,這大大增加了工程造價管理人員的工作量,加大了各標段的銜接協調難度,造成管理困難,索賠數量增加,投資增加。因此,總承包項目標段劃分要在合理范圍內盡量減少。
(2)結算、索賠變更處理的拖延,使得施工企業(yè)人員情緒不穩(wěn),消極怠工,甚至引發(fā)群體性事件。部分施工單位2014年提出的索賠,直至今日仍未處理完結,部分索賠拖延達到兩年以上,總承包管理方由于擔心索賠處理不好會出現關系協調的困難,一直拖延,不僅造成施工人員時常以停工鬧事相威脅,還有很多工程施工結算都是為了息事寧人,采取預結或暫結工程款的方式進行結算。
(3)施工高峰期造價人員要承擔施工分包結算審核、材料設備款結算審核、總包合同結算報表的編制、月度的資金使用計劃編制以及變更索賠處理等多重任務,均由一個造價管理人員承擔,其任務繁重,造價人員配置不足。
(4)分包商的選擇問題,部分分包商水平低下,不具備相關工程的技術和管理能力,有些甚至連基本的施工結算報表都沒有能力編制,增加了造價人員的很多工作量,總承包項目部應擇優(yōu)選擇分包商。
(5)在大壩澆筑過程中出現了局部混凝土低強的質量問題,而后重新取芯檢查,大壩加固處理前后耗費了大約1年的時間,造成了工期的拖延、索賠費用和成本的增加。造價控制不能割裂工期和質量,工期、造價與質量三者之間是不可分割的,牽一發(fā)而動全身,上述三者可以說是相互制約、相互統(tǒng)一的有機整體。在制訂施工計劃和制訂工程造價的時候,要把三者的關系結合起來,形成良性循環(huán)。
(6)規(guī)章制度不清晰,人員的職責、權限、考核和獎懲制度模糊,造成項目部內部人員的推諉扯皮,權責不明,沒有將制度建設落到實處。
(7)工程量清單編制的問題。如在執(zhí)行合同過程中,與分包商在靜力水準系統(tǒng)和強震監(jiān)測系統(tǒng)清單上產生了分歧,合同工程量清單中只有靜力水準系統(tǒng),招標文件和招標圖紙卻沒有靜力水準儀的清單項目;投標文件和合同文件有強震監(jiān)測系統(tǒng)的描述,工程量清單中卻沒有強震監(jiān)測系統(tǒng)的項目,前后處理耗費2個月的時間,最終均按照新增項目給予分包商立項結算。
聯合體總承包模式不僅有利于項目業(yè)主對項目的管控,減少工程項目參建各方的協調工作,還有利于發(fā)揮聯合體各方的專業(yè)優(yōu)勢,提高經濟效益和科技創(chuàng)新,實現多方互利共贏。聯合體總承包項目的造價管理是一項系統(tǒng)工程,工程造價管理與設計、采購、施工等專業(yè)密不可分。勘察設計企業(yè)承擔總承包項目的造價管理要發(fā)揮自身人才和技術優(yōu)勢,需要從項目前期策劃、造價人員管理、提高造價業(yè)務技能、人才培養(yǎng)、規(guī)范法律和規(guī)章制度及造價經驗總結等多方面著手,補齊短板、統(tǒng)籌協調,才能做到工程項目投資可控,經濟效益增加,使工程參建各方均能實現各自目標。
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